概述
本书关注的焦点：管理效能
- 管理：将资源转化为结果并创造价值
- 效能Effective：做正确的事
- vs 效率Efficiency：正确的做事
为什么需要管理
证明了可以通过学习提升效能，并阐述了具体提升办法
管理轮盘
- 原则
- 任务
- 工具
职业精神
高效能的管理者的共性
个性、个人特征- 行为方式
- 访谈没有用
- 能做和能描述是完全不同的两件事
- 优秀的开发者/ace pilot很难准确描述出他们的行动原则，给出的答案要不无法令人满意，要不是常规答案
- 能做和能描述是完全不同的两件事
- 通过【观察】学习
- 做什么以及如何做
- 阅读人物传记
- 选择优秀的管理人物传记、关注工作行为、辨别理想化倾向
- 访谈没有用
寻找理想的管理者
- 如何（让普通人）成为高效能的管理者
错误的理论及误解
- 追求快乐的管理思路
- 错误
- 认为为满足感负责的不是个人，而是组织
- 认为员工必须先获得满足，才会努力工作
- 原因分析
- 任何进步都不会源于满足感
- 组织是为了特定目标而建立的，目前并不存在实现多目标的组织，因此在完成目标之外增加让员工满足的目标是不实际的
- 相对于仅关注满足感，会忽视提供工作机会和挑战，大多数人就会获得满足感
- 像平等和自由，专注平等不一定能得到平等，还会损失自由，关注自由反而能得到最大的平等
- 错误
- Leadership vs Management
- 错误
- 认为组织不需要管理，只需要领导
- 原因分析
- 强调leadership实际在强调性格和个性特征，忽略了行动和实践
- 领导者也需要效能，领导者的成功依赖于好的管理
- 错误
- 误解
- 只有高层管理者才是管理者
- - 只有拥有下属才是管理者
- 管理 != 人员管理
- 只有员工才需要受到管理
- 管理工具可以被任何人使用，用于自我、同事、上级管理
- 管理是一个心理学问题，遇到冲突和问题会从心理方面找原因
- 更可能的原因是缺乏管理技能、沟通不畅
- 混淆运营任务和管理任务
- 运营任务是目标相关的，例如医疗行业中做手术就是运营任务，这些任务属于管理的范围，不代表管理本身
- 只有高层管理者才是管理者
管理是一种职业
- 宪法思维constitutional thinking
该由谁来领导我们- 如何去建立一个组织，如何发挥管理职能，使组织目标得到最好的实现，确保平庸的管理者把破坏降到最低，并能被轻易发现和替换
有效管理的原则
1 关注结果
- 问题：你在公司做什么工作？
- 80%人会列出工作内容，只有20%人会谈到结果和取得的成就
- 写简历时要注意=。=
- 80%人会列出工作内容，只有20%人会谈到结果和取得的成就
- 区分投入（工作）和产出（绩效）
- 放弃不会有效果的工作
- 管理原则 != 生活原则
- 生活中很多事不是为了结果，喜欢、有趣、有意义
- “但是管理不是为了好玩或享乐存在的，必须关注结果，以此衡量管理效能”
- 要快乐还是要结果
- 参考上一篇职业精神
- Fact
- 没有哪一项工作能永远让人快乐
- 每项工作中都有令人不快的因素
- 那些不可能给任何人带来快乐的工作也必须有人做
- Fallacy
- 不喜欢做一件事，就不可能把它做好
- 参考原则4
- 不喜欢做一件事，就不可能把它做好
2 为整体做贡献
- 泥瓦匠和教堂
- 专业能力相同的情况下，对待整体的态度不同导致了行为方式的不同和结果的不同
- 单纯的专才是危险的，需要能够为整体做出贡献的专才
- “我到底为整体做出过什么贡献”
- 我的专业对组织有什么意义，谁会从我的工作中受益，如何确保我的工作有价值
- 单纯的专才会带来狭隘的视野
- 课堂案例：医生和病人，只看到病变的组织而非病人
- “我到底为整体做出过什么贡献”
- 培养整体思维，让员工了解什么是整体（管理者的首要任务）
- 疑问：对于各个层级的人来说，持有的信息量差异会导致对整体的理解能力存在偏差，所以每个层级的人需要了解到多大的整体❓
- 举例：乐手和乐团，不单纯是演奏能力的高地，而是融合能力，即使是独奏，也是整体的一部分
- 融合 != 人际关系融洽
- 融合 == 合作完成任务
- 共同构建“教堂”
- 现代组织的目标高度抽象，不再有实体的教堂，无法用五官感知，只能在头脑中“构建”
- “如今，由人来组织自己的工作，而不是相反”
- 思考我们的教堂是什么
- 思考要做出什么贡献，能使教堂变得清晰可见
- “在这个组织中，我负责…”
3 聚焦关键
- 目标管理，聚焦重要目标
- 练习：写下今后半年想做的事
4 利用优势
- 误区：过分关注弱点
- 原因：人脑易于接受负面信息
- 丛林法则
- 原因：人脑易于接受负面信息
- 识别优势
- 优势 != 兴趣
- 优势 == 做什么事情容易
- 分辨弱点
- 可消除的
- 知识技能欠缺、坏习惯、对工作以外领域的理解力（只是指相互理解？）
- 不可消除的
- 性格、特质等模糊概念=。=
- 可消除的
- 利用个人优势，取得绩效
- 弥补影响优势的弱点
找到乐趣并享受工作- 在自己擅长的领域内工作
- 舒适区问题？人性问题，为了绩效放弃兴趣值得吗
- “通过效能和成功获得满足感快乐和人生的意义”
- 真的吗？
- 在自己擅长的领域内工作
5 信任
- 创造信任的环境
- 承担责任、不抢功劳
- 善于聆听
- 真诚、心口如一、言行一致
- 理性的信任
- 先给予信任
- 确保破坏信任的行为将承担后果
6 正面思考
- 关注机遇而不是问题
- 解决问题=修bug，利用机遇=增加新feature
- 并不忽视压制问题
- 即使在解决问题时也要在其中寻求机遇
- 资源永远是有限（不够）的
- 利用好资源，踏实做事
- 抱怨没有资源的人通常是给自己的懒惰找借口
有效管理的任务
设定目标
- 目标设定是管理者不可推卸的责任
- 目标赋予了人们努力的方向和意义
- 重要的是目标本身，至于目标的制定是规定式的还是共同商定的，就相对次要
- 充分参与商定是好事，参与的目的是让责任成为任务的一部分，而不仅仅是给予发言权
- 前提
- 统一目标的定义
- 作者建议定义为个人年度目标，感觉对互联网公司来说半年度更合理
- 总体方向
- 必须把组织、部门或利润中心未来发展的总方向简明扼要的告知主要员工
- 口头（激励效果更好）及书面（精确且可追溯）形式
- 必须把组织、部门或利润中心未来发展的总方向简明扼要的告知主要员工
- 统一目标的定义
- 基本原则
- 设定少数目标
- “有效的管理者是重要的事情先做，次要的事情__ ”
- 根本不做
- -彼得德鲁克
- 根本不做
- Fallacy
- 认为多做事才是好
- 忙碌被认为是充满活力，活动繁多被认为是富有成效，形式被误认为实质
- 应该把“做正确的事和正确的做事”作为行事准则
- 评估贡献的标准是结果而非工作量
- “有效的管理者是重要的事情先做，次要的事情__ ”
- 大目标
- 太多的小任务很难使人产生成就感
- 大任务能激励员工不断发展，超越自身
- 停止做某事也是一种目标
- 尽可能量化目标，但不要过于僵化，存在许多无法严格量化的大目标
- 目标不一定是清晰明确的，需要接受这个事实，并求得平衡
- 制定目标时，要考虑相应的措施和资源，才能保证目标是切实可行的
- 在任何情况下，负责的都应该是一个人而不是一个小组
- 设定少数目标
组织
- 坏组织的症状
- 管理层级的增加
- 不断有人谈论“跨部门工作”
- 那划分部门的意义何在
- 过多的人参加过多的会议
- 如果每件事都要大量沟通协调才能完成，说明组织是有问题的
- 太多杂七杂八的工作
- 使员工逃避绩效和责任，无法完成最重要的目标
决策
- 决策过程
- 精确界定问题
- 找到问题背后的事实和原因，清楚的理解问题
- 对问题进行分类，孤立问题可以特殊解，根本性问题需要根本性的决策如政策原则规则
- 界定决策要求
- 什么是正确的
- 确定决策必须满足的最低要求
- 注意处理妥协的方式
- 避免错误的妥协（违反最低要求）
- 什么是正确的
- 寻找备选方案
- 不要满足于第一个备选方案
- 寻找更可能多的方案来比较
- 保持现状也是一种备选方案
- 避免为了改变而改变
- 新方案之所以看起来完美，只是因为还不知道会有什么问题
- 不要满足于第一个备选方案
- 分析备选方案的风险和后果，并指出限制条件
- 限制条件：方案可行必要的假设
- 尽可能完整的分析限制条件，当限制条件打破时能尽快的切换方案
- 限制条件：方案可行必要的假设
- 做决策
- 执行决策
- 确定行动计划，每个行动的责任人和最后期限
- 跟进
- 持续监控，掌握进度，解决困难并取得结果
- 同步进展给相关人员，确保大家都能看到结果和成功，哪怕是早期的微小进步
- 精确界定问题
- 制定决策时的参与问题
- 执行过程中发挥关键作用的人必须尽可能参与到决策中
- 关键问题
如果你是我，你将如何决策- 从你的角度专业和经验，你的判断是什么
- 决策本身必须由对其负责的管理者作出
监督
人的发展与提升
- 管理者能影响的是人们学习什么，而不是他们要不要学
- 创造学习环境
- 四个要素
- 任务
- 人们通过完成比以前更大、更难的任务来向前发展
- 发展优势
- 观察一个人执行三到五项任务，判断出他的优势
- how？
- 观察一个人执行三到五项任务，判断出他的优势
- 管理者
- 是否能作为榜样，技术上，处事上，道德上
- 人员配置
- 压力承受，常规型/创新型，孤狼/合作
- 任务
有效管理的工具
刻意练习，永不停止的练习
会议
- 减少会议次数
- 会议作为最后的手段，召集会议前想想有别的更好的方法来解决吗
- 好的团队合作意味着把会议减少到最少
- 提高会议效率
- 前期准备议题，控制议题数量
- 即使是临时会议或讨论
- 谈什么内容，目的是什么，谈话中双方能收获什么，需要多少时间，需要提前准备什么
- 避免在会议中插入“其他议题”
- 即使是临时会议或讨论
- 会议纪要
- 执行和后期跟进
- “组织聘请管理者不是因为他能够做出决定，尽管这点也很重要，而是因为他们可以执行这些决定”
- 前期准备议题，控制议题数量
报告
工作设计和任务控制
- “在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者”
- 工作设计中的错误
- 工作量不足
- 最大的错误，不易被人察觉，因此难以改正
- 工作量过大
- 缺乏实质性的工作内容
- 不承担具体的责任
- 多人参与同一项工作
- 将工作拆解到合适的大小，能让一个人或一个团队完成，避免过多的跨部门沟通和协调以及会议
- 几乎包含一切的工作
- 能够使人集中注意力在一件事情上的任务才容易取得成果
- 工作量不足
- 任务控制
- 任务优先次序的制定以及清除准确的任务界定
- 有效地控制人力配置
- 确保员工对任务优先排序非常清楚
- 给优秀员工分配真正有难度的问题，并保护他们免受常规和其他事务的打扰，聚焦在最重要的事情上
- 次优的员工就有机会承担原先最优秀员工的任务，形成梯队
- 操作流程
- 高级管理者确定组织的优先事项（根据公司战略和当前情况），并传达给下属
- 下级管理者根据公司优先事项及自身工作内容，制定出自己团队的关键事项
- 和下属讨论这些事项，为每个人确定尽可能清楚的工作任务，并记录下来
- 定期检查，是否真正在做优先事项
个人工作方法
- 系统化、有条理的工作方法是把能力转化为成果的关键，也是管理者必备的技能
- 个人工作方法是个性化的，不同的环境，条件会塑造出不同的方法，没有银弹
- 通过定期评估和调整来改善工作方法
- 承担新任务时
- 除了技能准备，也要考虑工作方法的改进
- 每次晋升时
- 更高的职位往往包含了新的工作任务，不对原有工作方法进行调整会导致失败
- 更换上司时
- 放下期望，改变自己的工作方式配合上司
- 发生重大变化时
- 适应变化的环境
- 承担新任务时
- 工作方法中的基本问题
- 时间利用
- 做长期规划才能高效利用时间
- 经常问自己“应该停止做什么”
- 处理输入
- 重要紧急分类法
- 自己做，分配做，将来做，不做
- 重要紧急分类法
- 沟通工具
- 日常事务和预约
- 每件事都需要记录跟进反馈
- 凡事有交代，件件有着落，事事有回音
- 每件事都需要记录跟进反馈
- checklist
- 把流程变成常规行为
- 时间利用
预算和预算编制
绩效评估
- “在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点”
- 没有标准化的评估标准
- 和具体的任务相关
- 没有标准化的人物模板
- 会导向无需承担责任，中性的评估，以避免麻烦
- 一种更好的评估方法
- 结合原先设定的目标
- 了解个人的优势和缺点
- 这个人擅长/不擅长做什么，我是如何得出这个结论的，如何证明，有没有值得进一步分析的潜在优势
- 如何安排工作利用优势
- 这个人擅长/不擅长做什么，我是如何得出这个结论的，如何证明，有没有值得进一步分析的潜在优势
- 红宝书
- 日常工作中记录每一件注意到值得关注的事情